В статье расскажем об управлении конструктивными и деструктивными конфликтами. Объясним, как урегулировать противостояние и пустить его на пользу компании.
Конструктивные и деструктивные конфликты: в чем разница
Конструктивные конфликты имеют под собой основу. Они изначально лишены сильной негативной составляющей и помогают людям притереться, лучше понять друг друга, заявить о своих правах, а также научиться уважать права других. Более того, часто в результате такого конфликта стороны находят решение, наиболее оптимальное для них и для компании. Некоторые руководители намеренно провоцируют такие противостояния, чтобы люди выработали оптимальное бизнес-решение. Например, привносят дух соперничества. Урегулировать подобные позитивные конфликты несложно. Иногда они решаются сами собой.
Причины развития деструктивных отношений не всегда ясны: иногда это может быть обычное недопонимание между сотрудниками. Противодействие сторон постепенно усиливается, если вовремя не вмешаться в ситуацию. Когда разногласия возникают между рядовыми сотрудниками, урегулировать их может руководитель. При конфликте менеджеров требуется вмешательство директора.
Читайте в Системе Кадры перевод книги Кеннет Клок и Джоан Голдсмит — авторов, которые 30 лет занимаются организационным консультированием, «Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий».
Конструктивные и деструктивные конфликты: различия
|
Конструктивный тип конфликта |
Деструктивный тип конфликта |
|
|
К последствиям конструктивных конфликтов относятся:
- возникновение ощущения причастности к решению сложностей;
- расположение сторон к сотрудничеству;
- проработка членами группы проблем;
- обращение внимания на ситуацию, которая провоцирует конфликтное взаимодействие.
Деструктивные конфликты — самые опасные. Они чреваты неприятными последствиями для компании. А именно:
- коллеги постоянно соперничают, их общение становится непродуктивным;
- пропадает желание сотрудничать;
- взаимодействие людей по рабочим вопросам сокращается или прекращается;
- у сотрудников появляется чувство обиды, неудовлетворенность работой;
- падает производительность труда;
- текучесть кадров растет.
Деструктивные конфликты негативно отражаются на психологическом климате организации, корпоративной культуре. Деструктивные конфликты мешают работать даже тем, кто в них не участвует. Это заявили 40% из 5200 сотрудников российских компаний, опрошенных службой исследований HeadHunter. Причем 56% из тех, кто напрямую не вовлечен в противостояние, чувствуют себя настолько подавленно, что остаток дня после того, как конфликтующие стороны в очередной раз выясняли отношения, не могут работать.
Часто причиной возникновения напряжения становятся конфликтогены — слова, действия или бездействие, которые являются потенциальным стимулом для возникновения конфликтной ситуации. При этом когда человек использует конфликтогены в общении с коллегами, не обязательно, что конфликт тут же возникнет, но эффект от такого общения может иметь накопительный эффект, что неизбежно скажется в дальнейшем. Если вы заметили признаки раздора, не медлите, иначе придется устранять последствия, негативно отражающиеся на всех процессах.
Примеры фраз-конфликтогенов и конфликтное действие, которое они вызывают
|
Фраза-конфликтоген |
Конфликтное действие |
|
У меня вызывают сомнения ваши слова. Я вам не верю. По-моему, вы не разбираетесь в этом вопросе. Давайте прекратим общение. |
Отрицательное отношение к собеседнику, недоверие, пренебрежение. |
|
Это твоя вина. Сам расхлебывай. Ты всегда все портишь. |
Необоснованное обвинение, обобщение. |
|
Вы только не обижайтесь. Успокойтесь. Вы взрослый человек, а ведете себя... Вы сами должны понимать. |
Унижение, желание обидеть |
|
На вашем месте я бы так не говорил. Посмотрите фактам в лицо. |
Желание навязать собственное мнение |
|
Вы всегда всем недовольны. Вы никогда не улыбаетесь. Постарайтесь более ответственно относится к работе. |
Стремление критиковать |
|
Честно говоря… Скажу вам откровенно. |
Желание сказать человеку что-то обидное |
|
Подумайте, наконец, сами. Включите мозги. |
Принижение умственных способностей |
Конструктивные и деструктивные функции конфликта редко пересекаются. Негативно настроенные люди, позиция которых ничем не обоснована, не пытаются взаимодействовать с оппонентом, используют приемы подавления личности. Для них не важны последствия, так как они преследуют личную цель. Поэтому пресекать деструктивный межгрупповой конфликт надо на стадии его возникновения. Учите сотрудников взаимодействовать, решать проблемы в мирной форме, контролировать эмоции. Проводите тренинги, которые помогают понимать коллег. Избегайте ситуаций, провоцирующих сложности во взаимоотношениях персонала.
Материалы по теме:
Причины деструктивных конфликтов
Деструктивные конфликты порождают субъективные причины. Например, неправильные действия руководителя или подчиненных, психологическая несовместимость людей, недопонимание. Неправомерные действия сотрудников руководитель видит лучше, чем свои, поэтому принимает неверные решения.
Ошибочные действия можно объединить в три группы:
- нарушения служебной этики;
- игнорирование трудового законодательства;
- несправедливая оценка подчиненных, результатов их труда.
Реалистичные конфликты провоцируют факторы, которые затрагивают интересы одной стороны. Выявить причины нереалистичных разногласий не всегда удается, так как человек не может сформулировать требования, проявляет выраженную или скрытую агрессию. При вмешательстве менеджера, если сотрудник расценивает его действия как личное оскорбление, нарушение субординации, конфликт может менять характер.
Управление конструктивными и деструктивными конфликтами
Проведите беседу с обеими сторонами. Если один сотрудник придерживается деструктивной модели поведения в конфликте, не идет на контакт с оппонентом, поговорите с ним отдельно, чтобы не накалять ситуацию. Выявите причину разногласий и устраните ее. Один из инструментов, который поможет докопаться до корня конфликта, — составить его карту по методу Фэйр и Корнелиус.
|
Как использовать методику Не зная, из-за чего вспыхнул конфликт, что послужило триггером, Вы не найдете решения, которое приведет к разрядке в отношениях антагонистов. В центре листа бумаги напишите кратко, в чем проблема, из-за которой возникло противостояние. Например, «взаимоотношения», «повышение зарплаты», «должностные обязанности». По бокам от проблемы отметьте стороны, которые непосредственно вовлечены в конфликт. После попросите каждого участника обозначить потребности и опасения, связанные с проблемой. Например, потребности — «признание», «высокая зарплата», «сложные задачи». Опасения — страхи человека: «провал», «потеря контроля», «финансовый крах», «неинтересная работа». Анализируя и обсуждая свои потребности и опасения, конфликтующие смотрят на проблему глазами друг друга, понимают ее истинную суть, вырабатывают решение, которое удовлетворило бы их обоих. |
Методика Фэйр и Корнелиус, которая поможет составить карту конфликта и узнать его причину
Скачайте и используйте эту и еще 18 методик >>>
Не занимайте выжидательную позицию — действуйте, используйте эффективные методики по урегулированию проблемы. В противном случае в конфликт вовлекут других участников, что спровоцирует настоящую корпоративную войну. Если сотрудники не идут на сотрудничество и контакт, не хотят искать компромисс, определите агрессора. Применяйте радикальные способы воздействия, но учитывайте требования ТК РФ. Делать выговоры, начислять штрафы можно тогда, когда действия работников нарушают трудовую дисциплину или нормы законов.
В общении с конфликтующими сторонами соблюдайте ряд правил:
- Проявляйте выдержку. Учитывайте, что в конфликтах человеком правят эмоции. Разговаривайте с сотрудниками осторожно и тактично.
- Не спешите с обещаниями и выводами. Только проверив факты и утверждения, осмыслите ситуацию, примите меры.
- Выслушивайте обе стороны, а не только пострадавшую. Дайте высказаться.
- Не переоценивайте степень информированности. Помните, что эффективность коммуникации «снизу — вверх» невысока.
Если очевидна деструктивная роль конфликта, пересмотрите свое отношение к сотруднику. Четко формулируйте требования к персоналу, обозначайте способы поощрения и наказания. Регламентируйте правила поведения в организации, стиль общения с коллегами. Используйте координирующие механизмы, чтобы придерживаться принципа единоначалия.
Читайте в журнале «Кадровое дело»: Конфликт в коллективе. Разбор спорных ситуаций и советы, как избежать противостояния сторон
Эксперты журнала «Директор по персоналу» советуют развивать корпоративную культуру и учится контактировать с подчиненными. Необходимо продвигать традиции, использовать вдохновляющие лозунги, поощрять активистов компании. HR-e необходимо научиться не только слушать, но и слышать коллег. Используйте предлагаемый алгоритм, который поможет разрешить конфликт в коллективе.
Алгоритм, как разрешить конфликт в коллективе
Смотрите в журнале полностью >>>
- Конфликт в коллективе. Разбор спорных ситуаций на примерах
- Сотрудники в панике и на грани конфликта. Проект, который поможет снизить стресс в коллективе и всех сплотить
- Пять принципов медиации в HR. Как разрешать рабочие конфликты без суда и следствия
- Три потенциально конфликтные ситуации в женском коллективе. Решения для HRD, чтобы погасить пожар
Как пустить противостояние сотрудников на пользу делу
Совет 1. Чтобы подогревать соперников, давать особое поручение то одному, то другому. Не надо поощрять соперничество и приближать одну из сторон. После того как сотрудник выполнил поручение, ему нужно дать публичную обратную связь. Скажем, на совещании всего отдела выразить признание за работу, отметить сильные стороны сотрудника. Позже то же самое нужно сделать и по отношению к сопернику.
Совет 2. Критические оценки работы озвучивать двум соперникам одновременно. Иначе второй будет злорадствовать, торжествовать и это отнюдь не поспособствует здоровому соперничеству в работе. А вот снизить накал соперничества и предотвратить возможный будущий конфликт, критикуя сотрудников-конкурентов, можно. Они поймут, что оба небезупречны, и почувствуют себя братьями по несчастью, получившими выговор от руководителя.
Совет 3. Не провоцировать ситуаций прямого столкновения. Не стоит делать явных конкурентов лидерами различных «группировок» и заведомыми выразителями полярных мнений. На прямо противоположные позиции конкурирующих людей ставить не нужно. Если соперники придерживаются разных взглядов по одному вопросу, не нужно сталкивать их лбами на совещаниях.
Совет 4. С осторожностью включать соперников в проектные группы. Даже если они оба — профессионалы своего дела. Иначе совместная работа спровоцирует прямое столкновение, которое грозит вылиться в длительный конфликт, либо дух соперничества так захватит их, что они будут только спорить друг с другом, доказывать, кто больше прав, и это негативно отразится на результатах работы.
Совет 5. Не пускать негативные взаимоотношения на самотек, обсуждать проблему с соперниками. Не обращать внимание на негатив и обострение нельзя. Важно понимать, что конкуренция — это система отношений, это не ситуация, в которой люди встретились, поконкурировали и разошлись.
Совет 6. Стимулировать «открытое информационное пространство».Иначе говоря, делать так, чтобы информация о том, кто и как работает, была постоянно открыта и доступна всем сотрудникам. Нельзя допускать, чтобы кто-то из соперников получал больше информации, чем другой.
Совет 7. Трансформировать негативную энергию в позитивную. Следует исходить из того, что избежать конкуренции среди сотрудников невозможно, что в любом коллективе, начиная с трех человек, идентичных мнений и идеально подходящих друг к другу характеров быть не может. Если вдруг все слишком ровно, гладко и согласованно, это неправильно, потому что неэффективно. Должны быть разные подходы, разное видение, альтернативные позиции, в противном случае это означает застой. Конкуренция, «перетягивание каната», желание отстоять собственную точку зрения — естественное явление, и его не следует избегать или пресекать. Соперничество следует прогнозировать, отслеживать, управлять им и направлять в позитивное русло.
